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孙振耀在北大的演讲 zZ

Posted on 七月 24, 2007. Filed under: MyReading, OnJobLearning |

惠普职业 25年
谈到经验总结就避免不了提一提我这 25年在中国惠普到底做了什么。
如果不谈在学校的时候的半工半读身份，我在惠普公司是服务了 25年时间。惠普公司有一个 “提前退休计划 “，而我自己也一直想去学校里面续学习，于是就申请了这个计划。离开之前，公司送给我一个纪念牌，上面记录了我在惠普公司每一个工作阶段的时间、我负责什么工作、以及我的年龄等信息。事实上我在 20 岁的时候就加入了惠普公司，一直到51 岁退休。
1976 年我加入台湾惠普。还是计算机科学系学生的时候，我在大学二年级的暑假到惠普公司申请工作，一做就是两年。因为大学毕业以后需要服兵役，所以在服役结束之后于1982 年26 岁的时候重新加入惠普公司，从工程师开始做起。
1983 年因为公司的要求，我在” 百般不愿” 的情况下从工程师转为销售。那个时候我刚结婚没有多久，我太太是我高中和初中的同学，她一直说她嫁给我的原因是因为我是工程师，但现实情况却是，我一结婚马上就离开工程师岗位转做销售。我父亲是一个非常传统的公务员，他一辈子就是为政府企业服务，他听说公司要我转销售的时候说万万不可，他认为销售是一个 “骗人 “的工作。但是我现在回想起来，如果没有惠普公司把我从工程师转成销售，可能我很多人生的经验会非常不一样。有人会问，是不是做销售会比较有成就？这个很难讲，但是我相信如果不做销售应该不会出现经过 25 年以后我现在的这样的情形，我觉得这是一个非常精彩的职业生涯。
1988 年开始我第一次担任” 管人” 的工作，也就是开始带领一个团队，这对我来说也是一次很深的体会。我在没有担任这个工作之前，我觉得我就像我公司部门里面的” 大哥” 一样，好像” 地下领袖” ，只要一声吆喝，就有很多人跟着你一起行动，你的影响力是非常大的。但是等到我变成经理以后，我发现这些人开始逐渐疏远我。以前担任 “大哥 “的时候，我如果中午没有回公司，他们都等着我回去一起吃饭。当我做了经理以后，有的时候一忙忙到十二点多，头一抬起来，发现人都不见了，吃午饭没有人找你了，这是从心情方面有些不太好接受的地方。而从领导层面，从管理层面，这却是我开始体验怎么样带领一个团队展开工作的开始。
1991 年我加入中国惠普公司，这又是一种完全不一样的经验的开始。刚才湘明说我刚开始在内地工作的时候还负责分房、计划生育等不同的工作。其实我一开始也以为来内地是做业务，但是后来发现在这个环境里做业务有很多我们从来没有经历过的事情需要熟悉和体会，于是我一待就是 16年，我想这恐怕是我职业生涯里最宝贵的也是最值得回忆的经历，我也认为这是我人生最精彩的 16年。
25 年的时间里面，从我开始负责销售业务开始，一直到我明天最后一天离开这个工作岗位，我的业务指标成长了6000 倍。从负责整个中国惠普开始，这16 年我的业务指标增长了 250倍。我提这个数字是想让大家知道，量本身也是变化的一部分。而我到大陆做管理学习的第一件事情就是：在量变过程当中如何保证质量。
我个人另外一个比较特殊的地方是我在惠普公司担任过十个以上不同的职位，所以平均担任每个职位的时间是 2.5年，我从 2000年开始担任中国惠普总裁，这恐怕是我在惠普公司担任时间最长的工作岗位，差不多七年时间。在此之前，我是一直不断的在不同的岗位上转换。这给我带来了另外一种特殊的经验，就是我同时负责大陆、香港、台湾三个不同地区的业务。它们之间业务有很大的不同，也让我体会到虽然都是中国人，但还是有很多生活方式和习惯的不同。比如说，在香港几乎很少有客户晚上出来跟你吃饭，如果是应酬，一定是吃早餐，或者是吃中餐。但是反过来在大陆，如果是重要的客户，你跟他吃早餐的话，那是不太礼貌的，表示不够重视，这反映了各个地区业务活动的不同社会特征。
此外，我在惠普公司 25年中曾经参与七次惠普公司重大战略及组织变革，各位听到比较多的是近年惠普跟康柏的合并。但是之前惠普从电子仪表业务转型到计算机业务，以及后来拆分电子仪表业务，在这个部门基础上成立安捷伦公司，让惠普公司专职做计算机业务等等，这中间有很大的变革跨越。
同时我在惠普 25年期间换了 19位领导，光是担任中国惠普总裁七年的时间里，我就经历三个领导，这表明我们这个行业里面变化的速度跟频率是非常高的。由于我工作的关系，我亲自接待过惠普的创始人 CEO，以及卡莉，还有马克，在跟他们直接接触的过程中，我看到不同的企业家在经营企业的过程里所展现出来的不同的思维方式。接下来我总结几个我想让各位了解的、我认为做一名位职业人士非常需要的观点。
” 适应变化”——” 狮子与骆驼”
企业的经营不像人的生命，事实上企业如果经营得法，它是可以做成百年老店，甚至可以是千年老店，它是可以永续经营的。同时企业经营过程当中所追求的就是不断更加卓越的成果，这个卓越成果也是支撑企业永续经营一个非常重要的一个原因。但是企业的经营不可能是一帆风顺的，企业经营过程里面会有很多的变化和挑战 —— 包括内部变化和外部变化、国家政策变化，甚至全球经济的变化。在不断变化的过程当中还能够持续增长的企业，我把这样的企业叫做” 动成长企业” ，也就是在动态的环境中还能持续增长。当然我现在所谈的都是做为一个职业人士可能没有办法掌握的东西，我们只能去理解这个变化，同时去适应这个变化。
很多企业失败的原因不是自身经营不善，而是被快速变化的生态系统所淘汰。这里我们用狮子和骆驼，或者用草原和沙漠做个比喻。我们知道，沙漠里面最强的物种就是骆驼，如果骆驼无法控制的气侯因素起了变化，雨水丰富把沙漠逐渐变成了草原，骆驼该如何生存？各位知道在草原里面看不到骆驼，是因为骆驼在草原很难生存。而在草原上最强的物种是狮子。所以沙漠最强的骆驼面临环境变化的时候它该怎么办，它会有什么选择？骆驼要么自杀，认为老天对你不公平，让你没有生存的环境。或者找一个整形外科医生，把自己改造成狮子的样子。虽然看起来像狮子，但是狮子的外表却带了骆驼的心 —— 狮子是攻击人的，而骆驼不攻击人。
我谈这个比喻的目的是说：当企业面临变化，我们作为职业经理人的很多价值可能会因为环境变化从有价值变成没有价值。行业环境变化让很多事物从有价值变成没有价值的，或者从没有价值变成有价值的，这点我想各位可以充分理解。
我们中国人有谚语说 “男怕入错行、女怕嫁错郎 “。但是 “怕入错行 “这一点不能轻易做出判断。因为行业是有生命周期的，行业不断的变化也带来我们职业经理人市场价值的变化，我们怎么样能够在这个变化里面适应它，掌握它，我认为这是做职业人士面临的一个非常大的挑战。
惠普公司 1939年成立的是电子仪表公司，但是它今天却是一家计算机公司，两个行业是完全不一样的。同时，在这个过程里它每 20年就有一次非常重大的战略变化。我们作为职业人士，绝对不希望这个重大战略变革让我们的市场价值消失。反过来我们希望：在这个变革过程中如果我们适应得好，我们可以不断提升自己的价值。
从电子仪表到工程计算机到商用计算机，到 [...]

致HP总裁的一封信 zz

Posted on 七月 11, 2007. Filed under: MyReading, OnJobLearning |

同事传的，关于DCC，说总结的不错。还没仔细看，先转载过来慢慢看吧。
出处： 戴尔直通车
Glenn Keels，商用服务器高级经理
—亲爱的赫德先生：我们的想法是一致的。30/70是企业IT的目标
一些我们和惠普公司的共同客户向我们询问了上周惠普首席执行官赫德在维加斯的活动中所做的主题演讲（我猜在维加斯发生的任何事情都会传出去）。
赫德先生称惠普公司要削减开支，以更多地投资于创新，这的确很有必要。他指出，虽然资本支出比较平稳，但是IT维护及运营费都在增加。赫德先生保证惠普公司将把维护和运营费控制在IT总预算的30%，而创新占70%。我们对这个比例完全赞同，事实上，我们为实现同样的目标也取得了切实的进展。
06财年，戴尔公司的IT支出占收入的1.39%，创造了14亿美元的利益。目前我们用于维护和创新的费用分别占40%和60%。我们正在努力削减多余的10%（shoud it be 10%）维护费用。关于如何实现30/70的目标，我们真诚希望听取你们的意见和建议。你们可以对这个帖子畅所欲言地进行评论，访问IdeaStorm网站，或者在你们自己的博客上发表评论，标上戴尔30/70，方便我们查找。
惠普计划把原有的85个数据中心削减为6个。而我们已经成功地把30个数据中心缩减为两个。这个过程虽然痛苦，但很值得，不仅节省了数亿美元，而且大规模地化繁为简，消除重复工作，回想起来很疯狂。几年多来我们实施了六个项目，带来了巨大的效益。我们做了以下工作:

整合业务流程和应用。针对每一主要业务流程我们都设计了一个全球通用的流程。只有这样，我们才可以选择最佳应用来支持每个流程，并在一个地点进行统一控制。比如，以前我们在86个国家管理戴尔网站，后来我们建立了一个全球通用的电子商务流程，现在我们就可以在一个地点囊括戴尔网站的86个版本了。
迁移到更少的操作系统上。在戴尔曾经有几十种的操作系统，包括不同种的UNIX、Solaris, Windows NT,2000和2003。而且，没有标准的桌面系统镜象。现在，我们有三个服务器系统镜象（Linux，Windows和Netware），一个单独为台式机设计的系统镜象，这样IT经理晚上终于可以有时间睡觉了。
整合了服务器。如果没有缩减数据中心，现在我们很可能有超过5万台服务器，并需要数百名员工来管理它们！减少操作系统和应用之后，通过标准化，我们现在只需要2万个服务器来开展业务。而整个操作只需要十几个人管理。尽管如此，我们并没有因整合服务器而满足不前。现在在淘汰旧服务器的过程中，我们推出了虚拟化。我们相信在今后的几年，能对我们整个IT基础架构进行50%的虚拟化，而且这个比例还将随着我们建立更多全新的专为虚拟化服务器设立的应用而逐步增加。这样，我们就能更加接近30/70的目标。
合理化存储。对于我们多数客户来说，控制存储是一个挑战。以前，我们有所有类型的存储，后来我们转移到存储区域网络（SAN）以提高效率和稳定性，减少复杂度和成本，这很奏效。戴尔的SAN产品团队成功降低了SAN的入门和实施成本。现在我们的存储容量几乎达到了7PB，这是目前运营的最大商用SAN之一。
优化数据库。几年前，几乎每个戴尔团队都有自己的数据栈，包括Excel表格，Access,SQL服务器和大Oracle数据库（还有中间的所有东西）。我们给自己定的目标是很远大的：为戴尔所有的任务关键型数据建立一个统一的数据库。这个项目是10年前开始的，现在这个任务已经实现了。这里有一个很好的例子：当你在戴尔网站上购物时，客户的点击100%都被捕捉到这个数据库中。我们的团队最近还用点击数据，IP地址和Google Earth建立了一个mashup，真的很酷。
建立了新数据中心，关闭了旧数据中心。经过一些教训，我们认识到建立新数据中心比扩大已有的数据中心要容易得多，而且要确保支持新技术的合适设备，这是唯一的方法。于是从几年前，我们把30个数据中心缩减为2个，现在我们利用全公司的人才再多建立两个世界上最先进的最节能的数据中心。

通过这6个项目，我们学到了很多，而且我们很高兴把我们的经验”开源”出来，帮助其他公司-包括赫德先生和惠普公司–实现30/70的目标。以下就是我想和大家分享的三个教训：

不要刻薄你的IT基础设施，因为它会处罚你的。对IT投资不足就像给汽车加廉价汽油，在汽油和定期检修上省钱。在某个时候，你会发现，车停在路边动弹不了。同样的，用老的”先进”的数据中心，是不能够满足你IT和企业扩展的需要的。因此，要三思而后行，建设容易扩展的数据中心。
IT创新要与业务接近。这个教训来之不易。我们在印度建立了一个发展中心，配备了世界上最好的软件架构师和程序员，但他们离业务和业务领导太远了。现在我们把关键的应用程序的开发与业务保持得很近，我们的开发团队，不管他们在印度、巴西，中国、欧洲还是美国，都被紧密地纳入了他们所支持的业务流程中。
分散并减少风险。这个问题对于我们和我们所有的客户都非常重要。我们的方法很直接：每季度，我们故意”打破”关键的应用程序，确保我们的备份系统正常运作。这样做使我们发现，原来我们太过分依赖磁带了。尽管磁带很适合某些应用程序，但对其他应用程序备份数据却很慢。 

30/70目标是我们在戴尔经常谈论的话题。在接下来的几周里，我和我的同时将就实现这一目标交流更多的想法。同时，我们希望听听IT业界人士有些什么想法。你是怎么削减开支，简化系统，以更加专注于创新的?让讨论继续下去吧。